tak nie buduje pozycji trenera jak praktyka i doświadczenie. Ważne są też cechy osobowości i kompetencje, takie jak: elastyczność, komu- nikatywność, cierpliwość, odporność na stres, empatia, otwartość na naukę. Liczy się też pokora i umiejętność analizowania, obserwowania i wyciągania wniosków. Szukając nowych możliwości rozwoju zawodowego, warto już na po- czątku poznać zasadniczą różnicę między pracą trenera, szkoleniowca a coacha. Prowadzenie szkoleń wiąże się z przekazywaniem konkretnej wiedzy eksperckiej, czego nie robi coach. Coach poprzez umiejęt- ność prowadzenia rozmowy, słuchania i zadawania pytań wspiera osobę, która dąży do osiągnięcia swoich celów, zmiany nawyków, wypracowania innego sposobu myślenia, zrozumienia swoich emocji, przyjęcia nowej perspektywy itd. Jest to proces wymagający czasu, wysiłku, zaangażowania i pracy nad samym sobą.

VII CZŁOWIEK OD DOBROSTANUINNYCH. BRZMI DOBRZE? |  WELLBEING

Świat wciąż przyspiesza, dlatego świadome organizacje przywiązują wagę do idei wellness i work-life balance. Dobrostan pracownika nie jest wyłącznie jego sprawą, lecz dotyka całego otoczenia. HR-owcy, których interesuje taka tematyka, mogą odkryć dla siebie nowe kie- runki rozwoju i realizować wartościową misję. Otwartość organizacji na koncepcję well-be- ing owocuje nowymi strategiami, rozwija- niem różnych projektów firmowych, a nawet tworzeniem nowych stanowisk, takich jak np. Chief Happiness Officer czy Chief Happiness Manager. Jaki jest tego cel? Zwiększanie za- dowolenia i satysfakcji pracowników oraz ich poczucia szczęścia i sensu wykonywanej pracy. Zadania menedżerów szczęścia mogą być różnorodne, ale zawsze wiążą się z dużą uważnością na pracowników, dbaniem o do-

brą atmosferę w firmie i przyjazną kulturę organizacyjną. Relacje

to obszar, który menedżer ds. szczęścia wspiera na różne

sposoby. Może to być np. orga- nizowanie różnych wydarzeń, aktywi-

zowanie pracowników i promowanie wśród nich ciekawych akcji i inicjatyw. Nie chodzi tu jednak o powierzchowne działania, tylko o rozwijanie kultury szacunku, wzmacniania

automotywacji i komunikacji na wysokim poziomie, a więc tworzenie takiego

środowiska, w którym pracownik ma satysfakcję i nie zniechę- ca się w obliczu wyzwań. Środowiska, które nie rozczarowuje,

kiedy trzeba przejść przez proces trudnych zmian. W pracy menedżera lub dyrektora ds. szczęścia z po-

wodzeniem odnajdą się osoby, które mają już do- świadczenie w budowaniu partnerstwa biz-

nesowego, doradztwie strategicznym czy szeroko rozumianym obszarze HR. Tym,

co wydaje się szczególnie istotne na stanowisku menedżera szczęścia, jest inteligencja emocjonalna. Potrzebne są także asertywność i konsekwencja. Konieczna jest umiejętność obser-

w a - cji, analizy i wyciągania wniosków po t o , by móc zauważyć i zrozumieć oczeki-

wa- nia pracowników i dopasować do nich p r o - pozycje działań.

VIII WYŻSZA SZKOŁA JAZDY:ZARZĄDZANIE | HR MANAGEMENT Cyfryzacja, technologie, różnorodność zadań, innowacyjne metody pracy i złożone procesy to wyzwania stawiane osobom stojącym na czele działów HR, od których oczekuje się dzisiaj wszechstron- ności i dużej elastyczności. Jakie obowiązki składają się na rolę HR managerów, kierowników HR, dyrektorów ds. personalnych? Dużo zależy od samej organizacji, jej struktury, procesów i strategii bizne- sowej. Zazwyczaj szef struktury HR kieruje zespołem specjalistów ds.

HR; podlegają mu też HR Business Partnerzy. Może zajmować najwyższą pozycję w hierar- chii organizacji i być bardzo blisko zarządu, ale może też mieć nad sobą przełożonych dy- rektorów. W mniejszych firmach specjalizacje HR mogą być mniej rozbudowane, a projekty HR prowadzone na znacznie mniejszą skalę. W zależności od realizowanych programów, stosowanych narzędzi i przeznaczanych bu- dżetów zakres odpowiedzialności może być więc różny. Co ważne, osoba na tym stanowisku powin- na mieć kompetencje z różnych obszarów, ponieważ odpowiada za całość działań i pro- cesów HR-owych w organizacji. Jest ona part- nerem dla biznesu, nadaje kierunek polityce personalnej, często podejmuje kluczowe de- cyzje. Z jednej strony znajomość przepisów, prawa pracy i procedur, z drugiej nieustanny kontakt z kandydatami, pracownikami i za- rządem. Współtworzenie strategii firmowej, opracowywanie koncepcji i realizowanie poli- tyki płacowej, rozwojowej, motywacyjnej itd., planowanie procesów rekrutacyjnych, budo-

wanie wizerunku pracodawcy, doradztwo i wsparcie różnych działów w poszczególnych zadaniach, a także kierowanie własnym zespołem kierujący działem HR jest zaangażowany jest w różnorodne obszary. Specjalista ds. HR, który chciałby wejść na ścieżkę menedżerską, po- winien szukać okazji do rozwijania praktycznych umiejętności związa- nych z zarządzaniem zespołem. Angażując się w zarządzanie mniej- szym lub większym przedsięwzięciem, np. projektem szkoleniowym lub kampanią z zakresu komunikacji wewnętrznej czy też employer brandingu, można przekonać się, czy faktycznie tak chcemy ukierun- kować swój rozwój.

8 ścieżek i możliwych specjalizacji HR-owych czy widzisz wśród nich jakąś dla siebie? Nawet jeśli w tym momencie odpowiadasz sobie we- wnętrznie: nie, to nie dla mnie, warto pamiętać, że branża cały czas się rozwija, a razem ze zmianami na rynku pracy będą pojawiać się nowe potrzeby i stanowiska, a co za tym idzie być może zechcesz spróbo- wać swoich sił w HR :). |

HR-owiec, który dobrze czuje się na sali szkoleniowej albo podczas wystąpień publicznych np. na konferencjach branżowych, może pomyśleć o przebranżowieniu, zmianie zawodu na pokrewny albo poszerzeniu swojej ścieżki zawodowej o działania trenerskie lub coachingowe.

11PRZEWODNIK PRACODAWCY 2022/2023 RYNEK PRACY